1)Caráter: imagem e idoneidade cadastral da empresa e titulares.
2)Capacidade: fluxo de caixa e geração de capital.
3)Capital: estruturação de ativos que permitam a geração.
4)Colaterais: ativos reais oferecidos em garantia de capital.
5)Condições: conjunto de circunstâncias que influenciam o negócio (macroeconomia).
Em regra geral para captação, considera-se dois reais de colateral para cada um real de crédito. Demonstra-se as condições mediante análises sucintas de sensibilidade das receitas da empresa vis-à-vis variáveis econômicas (taxas de juros, inflação, crescimento do PIB, cotação de moedas etc.). A análise de crédito é um overview que irá compor o plano de negócios.
sexta-feira, 31 de julho de 2009
Empreendedorismo também se aprende na escola
A Escola Empreendedora, idealizada por Joseph Schumpeter, um dos mais influentes pensadores econômicos do século XX, é o primeiro referencial da doutrina descritiva da estratégia, alicerçada em processos de caráter cognitivo e intuitivo, onde a formulação da estratégia resulta de um processo visionário calcado num líder único, “iluminado” e controlador, que possui visão de empreendedor, ousado, capaz de romper paradigmas e inovar; mas também capaz de tornar a organização totalmente dependente e vulnerável ao seu comportamento, tornando-se excessivamente rígida, pouco criativa e despreparada para enfrentar mudanças. Esta doutrina encontra referenciais também na Escola Cognitiva e do Aprendizado.
No fundo, como destacado pelo Prof., “todo empreendedor é um agente identificado pela doutrina econômica que sobrevive à destruição criativa que move o capitalismo”. A lógica do empreendedorismo, portanto, seria fazer aflorar conhecimentos táticos a partir de conhecimentos estratégicos e o seu ganho em sinergia para a economia.
Esse caráter dinamizador do empreendedorismo enquanto política pública encontra foco no Brasil nos fundos setoriais governamentais, que reúnem recursos para inovação tecnológica e nos bancos de desenvolvimento econômico e social, a exemplo do BNDES e do Bando do Nordeste do Brasil (BNB). Outras entidades de participação pública e privada, como o Sebrae, também têm importante papel no fomento ao empreendedorismo nacional a partir da década de 90.
No fundo, como destacado pelo Prof., “todo empreendedor é um agente identificado pela doutrina econômica que sobrevive à destruição criativa que move o capitalismo”. A lógica do empreendedorismo, portanto, seria fazer aflorar conhecimentos táticos a partir de conhecimentos estratégicos e o seu ganho em sinergia para a economia.
Esse caráter dinamizador do empreendedorismo enquanto política pública encontra foco no Brasil nos fundos setoriais governamentais, que reúnem recursos para inovação tecnológica e nos bancos de desenvolvimento econômico e social, a exemplo do BNDES e do Bando do Nordeste do Brasil (BNB). Outras entidades de participação pública e privada, como o Sebrae, também têm importante papel no fomento ao empreendedorismo nacional a partir da década de 90.
A Escola do Planejamento
A maior contribuição da Escola do Planejamento é a metodologia de Cenários, ferramenta para configurações de futuros prováveis, visando organizar as incertezas em um número limitado de alternativas, orientando a atuação dos decisores. A prospecção de cenários é uma importante contribuição para a estratégia de internacionalização das organizações, pois estabelece as conexões entre o presente e o futuro e a combinação entre as diversas variáveis, em diferentes conjunturas. Porém, não é possível saber com segurança qual será o futuro, morada especial do imprevisto.
E, por essa razão, a maior crítica relativa a esse modelo consiste na inflexibilidade, imprevisibilidade e dificuldade de ação, especialmente para os níveis executores, e diante das contingências e novas premissas que passaram a determinar a história da economia moderna a partir dos Anos 60, época da criação da Escola do Planejamento. A partir daí, o mundo inicia um período conturbado de movimentos políticos, civis e militares, tendo em vista a afirmação dos direitos civis e a formação de grandes blocos regionais, com interesses econômicos e territoriais. Com o fim do padrão ouro, surge a volatilidade de preços, a partir dos choques do petróleo e os conflitos no Oriente Médio, que alteram toda a matriz energética e a lógica econômica mundial. E, desde então, todos os preços da economia estariam livres para flutuar nas incertezas do mercado.
“Foi aberta a 'caixa de pandora' onde estavam guardados todos os males da humanidade e para onde não mais retornariam”.
A contribuição ontológica de cada doutrina, em um encadeamento, consiste no tratamento epistemológico da estratégia descritiva, que encontra ainda representação na Escola do Posicionamento, que tem em Michael Porter, economista de Harvard, um de seus principais expoentes, com o modelo das cinco forças competitivas:
• Ameaça de novos entrantes;
• Poder de barganha dos fornecedores;
• Poder de barganha dos clientes;
• Ameaça de produtos substitutos;
• Rivalidade entre concorrentes.
Pensar neste modelo, porém, é condição básica para a estratégia nos dias de hoje, para a composição da cadeia de valor de uma organização; e, portanto, torna-se limitado no desenvolvimento de novas estratégias, focando a orientação dos resultados excessivamente no plano econômico, em detrimento do político e social.
E, por essa razão, a maior crítica relativa a esse modelo consiste na inflexibilidade, imprevisibilidade e dificuldade de ação, especialmente para os níveis executores, e diante das contingências e novas premissas que passaram a determinar a história da economia moderna a partir dos Anos 60, época da criação da Escola do Planejamento. A partir daí, o mundo inicia um período conturbado de movimentos políticos, civis e militares, tendo em vista a afirmação dos direitos civis e a formação de grandes blocos regionais, com interesses econômicos e territoriais. Com o fim do padrão ouro, surge a volatilidade de preços, a partir dos choques do petróleo e os conflitos no Oriente Médio, que alteram toda a matriz energética e a lógica econômica mundial. E, desde então, todos os preços da economia estariam livres para flutuar nas incertezas do mercado.
“Foi aberta a 'caixa de pandora' onde estavam guardados todos os males da humanidade e para onde não mais retornariam”.
A contribuição ontológica de cada doutrina, em um encadeamento, consiste no tratamento epistemológico da estratégia descritiva, que encontra ainda representação na Escola do Posicionamento, que tem em Michael Porter, economista de Harvard, um de seus principais expoentes, com o modelo das cinco forças competitivas:
• Ameaça de novos entrantes;
• Poder de barganha dos fornecedores;
• Poder de barganha dos clientes;
• Ameaça de produtos substitutos;
• Rivalidade entre concorrentes.
Pensar neste modelo, porém, é condição básica para a estratégia nos dias de hoje, para a composição da cadeia de valor de uma organização; e, portanto, torna-se limitado no desenvolvimento de novas estratégias, focando a orientação dos resultados excessivamente no plano econômico, em detrimento do político e social.
sexta-feira, 17 de julho de 2009
Os mandamentos do empreendedor de sucesso
Prof. José Dornelas
O interesse de toda a sociedade em relação aos pequenos negócios é explicado pelo seu grande significado político e econômico. Político porque micro e pequenas empresas funcionam como fatores de equilíbrio da estrutura empresarial brasileira e coexistem com as grandes empresas. Econômico porque geram grande número de empregos, por isso, contribuem muito na geração de receitas e na produção de bens.
Para se ter uma ideia, das 470 mil empresas registradas pelo Departamento Nacional de Registro do Comércio (DNRC) no Brasil em 1998, 34% foram enquadradas como micro empresas e cerca de 50% eram pequenas e médias. Ou seja, pelo menos 84% desses empreendimentos no país são de pequeno porte.
No entanto, muitos empresários não conseguem manter suas portas abertas por muito tempo. Em 1988, 56.291 empresas foram extintas, 11,4% a mais que no ano anterior. Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que cerca de 58% das empresas de pequeno porte abertas em São Paulo não passam do terceiro ano de existência. O que leva tantas empresas à extinção? O que faz com que outras sobrevivam aos trancos e barrancos?
O fracasso pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, escassez de recursos próprios, entre outros motivos. Mas outras causas podem estar nos próprios empreendedores, isto é, a falta de habilidade administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica.
A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas somada a essa vontade tem que haver disposição para adquirir conhecimentos e para desenvolver comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos.
Pesquisas feitas com empresários bem-sucedidos identificaram qualidades especiais comuns a todos eles. Aproveitando essa "receita", montou-se um decálogo do empreendedor de sucesso. Dez itens que revelam a personalidade de homens e mulheres que foram à luta e obtiveram seu lugar no mercado.
1. Assumir riscos
Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.
2. Identificar oportunidades
Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
3. Conhecimento
Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
4. Organização
Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização, principalmente no início do empreendimento, compromete seu funcionamento e seu desempenho.
5. Tomar decisões
O sucesso de um empreendimento está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.
6. Liderança
Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.
7. Dinamismo
Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda para não perder a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos. Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão. Enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre e evitar protecionismos que, possam transformar-se em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.
8. Otimismo
Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.
9. Tino empresarial
Muita gente acredita que exista "sexto sentido", intuição, faro empresarial em pessoas bem-sucedidas nos negócios. Na verdade, se o empreendedor reúne a maior parte das características descritas até aqui terá grandes chances de êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e alçar voos mais altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e concorrentes só respeitam aqueles que se mostram à altura do desafio.
FONTE: Seção Artigos - Alguns Mandamentos www.josedornelas.com.br
O interesse de toda a sociedade em relação aos pequenos negócios é explicado pelo seu grande significado político e econômico. Político porque micro e pequenas empresas funcionam como fatores de equilíbrio da estrutura empresarial brasileira e coexistem com as grandes empresas. Econômico porque geram grande número de empregos, por isso, contribuem muito na geração de receitas e na produção de bens.
Para se ter uma ideia, das 470 mil empresas registradas pelo Departamento Nacional de Registro do Comércio (DNRC) no Brasil em 1998, 34% foram enquadradas como micro empresas e cerca de 50% eram pequenas e médias. Ou seja, pelo menos 84% desses empreendimentos no país são de pequeno porte.
No entanto, muitos empresários não conseguem manter suas portas abertas por muito tempo. Em 1988, 56.291 empresas foram extintas, 11,4% a mais que no ano anterior. Pesquisas do SEBRAE-SP mostram que cerca de 58% das empresas de pequeno porte abertas em São Paulo não passam do terceiro ano de existência. O que leva tantas empresas à extinção? O que faz com que outras sobrevivam aos trancos e barrancos?
O fracasso pode estar ligado à falta de dinheiro no mercado, escassez de recursos próprios, entre outros motivos. Mas outras causas podem estar nos próprios empreendedores, isto é, a falta de habilidade administrativa, financeira, tecnológica e mercadológica.
A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas somada a essa vontade tem que haver disposição para adquirir conhecimentos e para desenvolver comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos.
Pesquisas feitas com empresários bem-sucedidos identificaram qualidades especiais comuns a todos eles. Aproveitando essa "receita", montou-se um decálogo do empreendedor de sucesso. Dez itens que revelam a personalidade de homens e mulheres que foram à luta e obtiveram seu lugar no mercado.
1. Assumir riscos
Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores caminhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a lidar com eles.
2. Identificar oportunidades
Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
3. Conhecimento
Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
4. Organização
Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização, principalmente no início do empreendimento, compromete seu funcionamento e seu desempenho.
5. Tomar decisões
O sucesso de um empreendimento está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.
6. Liderança
Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre presente.
7. Dinamismo
Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda para não perder a capacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas preferidos. Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu próprio patrão. Enfim, buscar a independência é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre e evitar protecionismos que, possam transformar-se em obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.
8. Otimismo
Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das dificuldades.
9. Tino empresarial
Muita gente acredita que exista "sexto sentido", intuição, faro empresarial em pessoas bem-sucedidas nos negócios. Na verdade, se o empreendedor reúne a maior parte das características descritas até aqui terá grandes chances de êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro e alçar voos mais altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e concorrentes só respeitam aqueles que se mostram à altura do desafio.
FONTE: Seção Artigos - Alguns Mandamentos www.josedornelas.com.br
sexta-feira, 10 de julho de 2009
O padrão ouro
O padrão-ouro foi o sistema monetário cuja primeira fase vigorou desde o século XIX (1880) até a Primeira Guerra Mundial (1914). A teoria pioneira do padrão-ouro, chamada de teoria quantitativa da moeda, foi elaborada por David Hume em 1752, sob o nome de “modelo de fluxo de moedas metálicas” e destacava as relações entre moeda e níveis de preço (base de fenômenos da inflação e deflação).
Cada banco era obrigado a converter as notas bancárias por ele emitida em ouro (ou prata), sempre que solicitado pelo cliente. A introdução de notas bancárias sem esse lastro, causou escândalos na França. Com o padrão-ouro, utilizado principalmente pela Inglaterra, o sistema conseguiu estabilidade e permaneceu até o término da I Guerra Mundial. Em alguns paises periféricos, o sistema não foi adotado por se achar que a presença desses países e seus problemas de financiamento, desestabilizariam o sistema. Dessa forma, a circulação de papéis-moeda foi feita pelo chamado sistema de "curso forçado". No Brasil, o sistema foi adotado imperfeitamente, durante o Segundo Reinado e no início da República Velha ( Governo Campos Salles )
Durante a Primeira Guerra Mundial, a maioria dos países abandonou o padrão-ouro, principalmente devido às expansões monetárias e fiscais realizadas por eles durante a guerra, as quais desequilibraram enormemente o comércio internacional.
Em uma segunda fase, o sistema consistia, basicamente, na adoção, por parte das instituições financeiras de cada país que aderisse ao arranjo, de um preço fixo de sua moeda em relação ao ouro, e da conversabilidade ouro ao dólar. Desse modo, as autoridades deveriam exigir dos bancos e demais instituições monetárias que negociassem seus passivos respeitando esse preço fixo em relação ao ouro, como forma de estabilizar a economia.
Em termos internacionais, o padrão-ouro significou a adoção de um regime cambial fixo por parte de praticamente todos os grandes países comerciais de sua época. Cada país se comprometeu em fixar o valor de sua moeda em relação a uma quantidade específica de ouro, e a realizar políticas monetárias, de compra e venda de ouro, de modo a preservar tal paridade definida.
Operando no regime de padrão-ouro, o banco central de cada país mantém grande parte de seus ativos de reserva internacional sob a forma de ouro. As diferenças entre as reservas de ouro sob a propriedade de cada país refletia, portanto, as suas necessidades comerciais. Pois, nesse padrão, os fluxos de ouro financiavam os desequilíbrios nas balanças de pagamentos de cada país. Se um país fosse deficitário em sua balança de pagamentos, isto é, se a soma de bens e serviços importados do exterior fosse superior à soma de bens e serviços exportados ao mesmo, o país deveria corrigir o déficit exportando ouro. Os países superavitários, por sua vez, tornavam-se importadores de ouro.
As “regras do jogo” prevalecentes no sistema de padrão-ouro eram simples: a quantidade de reservas de ouro do país determinava, portanto, a sua oferta monetária. Se um país fosse superavitário em sua balança de pagamentos, deveria importar ouro dos países deficitários. Isso elevaria sua oferta interna de moeda, levando a uma expansão da base monetária, o que provocaria um aumento de preços que, no final das contas, tiraria competitividade de seus produtos nos mercados internacionais, freando assim, novos superávits. Já se o país fosse deficitário na balança comercial, exportaria ouro, sofreria contração monetária, seus preços internos baixariam e, no final das contas, aumentaria a competitividade de seus produtos no exterior.
Em resumo, o padrão-ouro visava uma situação de equilíbrio na economia internacional de modo que cada país mantivesse uma base monetária consistente com a paridade cambial, mantendo assim uma balança comercial equilibrada.
A segunda fase do padrão-ouro, o padrão ouro-dólar, que se baseava no acordo de Bretton Woods, terminou quando os EUA abandonaram o acordado no início dos anos 70, por causa das necessidades de financiamento crescentes causadas pela Guerra do Vietnã. Nesse período o padrão-ouro-dólar também não pode ser seguido pelo Brasil e outros países similares, que adotaram formas de cunho forçado e alternativas como crawling peg, etc.
Terminologia do padrão ouro:
* gold-stand(br.: padrão-espécie): modalidade de conversão de papel-moeda em ouro amoedado;
* bullion-standard(br.: padrão-barra): a conversão é para ouro em barra.
* gold-exchange standard (br.:padrão-de-câmbio-ouro ou padrão-divisas):conversão em divisas para o comércio internacional.
FONTE: WIKIPÉDIA - www.pt.wikipedia.org
quinta-feira, 9 de julho de 2009
Clausewitz e a primeira teoria sobre estratégia
Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz (Burg, 1 de junho de 1780 — Breslau, 16 de novembro de 1831) foi um militar da Prússia (hoje parte da Alemanha). Ocupou o posto de general e é considerado um grande estrategista militar e teórico da guerra. Atualmente, suas teorias foram adaptadas, por alguns autores, para o planejamento estratégico de empresas.
Foi diretor da Escola Militar de Berlim nos últimos treze anos de sua vida, período em que escreveu a obra Vom Kriege (Da Guerra). Esse livro foi escrito, em sua maior parte, após as Guerras Napoleônicas (entre 1816 e 1830) e publicado post-mortem, em 1832.
Na verdade, "Da Guerra" é uma obra incompleta. Clausewitz se propôs a revisar os manuscritos em 1827, mas não viveu o bastante para terminar de fazê-lo. Sua esposa compilou toda a obra, porém os dois últimos capítulos nunca foram finalizados.Ficou conhecida a frase em que ele define a associação entre guerra e política: “A guerra é a continuação da política por outros meios”.
O general considerava fundamental que a Guerra estivesse sempre submetida à Política. Nenhuma guerra poderia ser vencida sem a compreensão precisa dos objetivos¸ da disposição de meios e sem o cálculo racional das capacidades e das oportunidades. Deveriam ser estabelecidos os limites éticos ao uso da força, sempre submetida aos objetivos políticos estabelecidos.
Considerado um grande mestre da arte da guerra, suas lições de tática e estratégia vão além dos exercícios militares propriamente ditos. Suas idéias constituem uma profunda reflexão sobre a filosofia da guerra e da paz. Suas observações éticas são válidas para a formação militar até os dias atuais. Clausewitz pregava que a destruição física do inimigo deixava de ser ética, quando ele pudesse ser desarmado em vez de morto.
FONTE: WIKIPÉDIA - www.pt.wikipedia.org
Foi diretor da Escola Militar de Berlim nos últimos treze anos de sua vida, período em que escreveu a obra Vom Kriege (Da Guerra). Esse livro foi escrito, em sua maior parte, após as Guerras Napoleônicas (entre 1816 e 1830) e publicado post-mortem, em 1832.
Na verdade, "Da Guerra" é uma obra incompleta. Clausewitz se propôs a revisar os manuscritos em 1827, mas não viveu o bastante para terminar de fazê-lo. Sua esposa compilou toda a obra, porém os dois últimos capítulos nunca foram finalizados.Ficou conhecida a frase em que ele define a associação entre guerra e política: “A guerra é a continuação da política por outros meios”.
O general considerava fundamental que a Guerra estivesse sempre submetida à Política. Nenhuma guerra poderia ser vencida sem a compreensão precisa dos objetivos¸ da disposição de meios e sem o cálculo racional das capacidades e das oportunidades. Deveriam ser estabelecidos os limites éticos ao uso da força, sempre submetida aos objetivos políticos estabelecidos.
Considerado um grande mestre da arte da guerra, suas lições de tática e estratégia vão além dos exercícios militares propriamente ditos. Suas idéias constituem uma profunda reflexão sobre a filosofia da guerra e da paz. Suas observações éticas são válidas para a formação militar até os dias atuais. Clausewitz pregava que a destruição física do inimigo deixava de ser ética, quando ele pudesse ser desarmado em vez de morto.
FONTE: WIKIPÉDIA - www.pt.wikipedia.org
sexta-feira, 3 de julho de 2009
A estratégia e seus diferentes atores
Este primeiro encontro da disciplina encerrou-se com um breve apanhado sobre o conceito de stakeholders (partes interessadas) e sua importância na definição dos planos de negócios e sustentabilidade dos modelos de governança corporativa.
Os planos de negócios fornecem informações aos stakeholders (sócios, acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, governo e sociedade) acerca da viabilidade dos investimentos de uma empresa e permitem a captação de novos recursos, o aumento de capital (equity) e a prospecção de novas oportunidades de mercado.
Os stakeholders podem ainda subdividir-se entre shareholders, que compreendem: stockholders (sócios e acionistas); deptholders (agentes financeiros de crédito) e debtholders (credores).
A fim de administrar os conflitos de interesses, controlar o grau de interdependência entre as variáveis críticas e ampliar o relacionamento entre as partes, as organizações, especialmente as de capital aberto, investem cada vez mais em modelos de governança corporativa.
Os quatro pilares da Governança Corporativa:
► Accountability (prestação de contas e responsabilidade);
► Compliance (aderência integral às leis);
► Disclosure(transparência);
► Fairness (senso de justiça).
Os planos de negócios fornecem informações aos stakeholders (sócios, acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, governo e sociedade) acerca da viabilidade dos investimentos de uma empresa e permitem a captação de novos recursos, o aumento de capital (equity) e a prospecção de novas oportunidades de mercado.
Os stakeholders podem ainda subdividir-se entre shareholders, que compreendem: stockholders (sócios e acionistas); deptholders (agentes financeiros de crédito) e debtholders (credores).
A fim de administrar os conflitos de interesses, controlar o grau de interdependência entre as variáveis críticas e ampliar o relacionamento entre as partes, as organizações, especialmente as de capital aberto, investem cada vez mais em modelos de governança corporativa.
Os quatro pilares da Governança Corporativa:
► Accountability (prestação de contas e responsabilidade);
► Compliance (aderência integral às leis);
► Disclosure(transparência);
► Fairness (senso de justiça).
A Escola do Design e o “despertar de Napoleão”.
Esta vertente define a estratégia como um processo deliberado de concepção. Tem forte similaridade com as táticas militares, a partir da melhor combinação entre estratégia e o uso das armas. Nesse caso, como ilustrou o professor, o grande arquiteto da guerra, Napoleão, teve seus exércitos derrubados pelo duque de Wellington por causa de simples sacos de pregos. Isso mostra que um bom estrategista não prescinde de ser um bom tático, porém nem todo bom tático será um bom estrategista.
Nas organizações, o bom estrategista busca compreender o estado da natureza e articular os aspectos sob controle (pontos fortes e fracos) e fora de controle (oportunidades e ameaças)- Análise S.W.O.T. Ele sabe que é necessário mitigar os riscos e ampliar as ações de melhoria na trajetória para alcance dos objetivos.
Como crítica a esta escola, destaca-se o princípio do centralismo e da inércia decisória, que condena ao fracasso. Além disso, a separação entre o pensamento estratégico e a execução das ações que cria uma visão mecanicista da realidade.
Nas organizações, o bom estrategista busca compreender o estado da natureza e articular os aspectos sob controle (pontos fortes e fracos) e fora de controle (oportunidades e ameaças)- Análise S.W.O.T. Ele sabe que é necessário mitigar os riscos e ampliar as ações de melhoria na trajetória para alcance dos objetivos.
Como crítica a esta escola, destaca-se o princípio do centralismo e da inércia decisória, que condena ao fracasso. Além disso, a separação entre o pensamento estratégico e a execução das ações que cria uma visão mecanicista da realidade.
A estratégia como forma de ver o mundo
“A estratégia é um conceito multifacetado. Não há receita de bolo com base doutrinária”. Assim o Prof. Cova iniciou o seu diálogo com a turma, apresentando os “5 Ps” das definições de estratégica, segundo Henry Mintzberg, em sua obra “Safári de Estratégia”. O autor reúne as dez maiores escolas de pensamento acerca do tema e passa a uma breve explanação sobre cada modelo:
A estratégica como Plan (plano) – Nesta vertente enquadram-se, entre outras, a Escola do Planejamento e a Escola do Design, que consideram os aspectos ontológicos do conhecimento, a partir da análise de ferramentas e variáveis críticas (ex.: análise SOWT), que correlacionam as oportunidades, ameaças, pontos fracos e fortes de uma organização.
A estratégica como Pattern (padrão) – Neste modelo enquadra-se a Escola do Poder. Traduz estratégias formuladas a partir de um processo político, do jogo de poder entre as forças, os atores internos e externos, e da adaptação evolutiva ao ambiente empresarial.
Estratégia como Position (posição) – Reflete a doutrina de Michael Porter sobre o posicionamento no ambiente e as estratégias genéricas que determinam fatias de mercado. Nesta vertente encontra-se a Escola do Posicionamento.
Estratégia como Perpective (perspectiva) – Abrange a Escola Empreendedora e a Escola do Conhecimento. Estabelece modos próprios de construção de estratégias a partir de modelos mentais e filtros cognitivos que projetam a visão coletiva de uma empresa sobre a realidade.
Estratégia como Ploy (artimanha) – Traduz-se na própria história dos enfrentamentos humanos, que, em um maior nível de sofisticação, foi absorvida pelos processos de gestão. É a estratégica com finta, manobra, onde estão em jogo todas as armas que uma empresa detém para sobreviver. Inclui-se neste modelo a Escola Ambiental.
A estratégica como Plan (plano) – Nesta vertente enquadram-se, entre outras, a Escola do Planejamento e a Escola do Design, que consideram os aspectos ontológicos do conhecimento, a partir da análise de ferramentas e variáveis críticas (ex.: análise SOWT), que correlacionam as oportunidades, ameaças, pontos fracos e fortes de uma organização.
A estratégica como Pattern (padrão) – Neste modelo enquadra-se a Escola do Poder. Traduz estratégias formuladas a partir de um processo político, do jogo de poder entre as forças, os atores internos e externos, e da adaptação evolutiva ao ambiente empresarial.
Estratégia como Position (posição) – Reflete a doutrina de Michael Porter sobre o posicionamento no ambiente e as estratégias genéricas que determinam fatias de mercado. Nesta vertente encontra-se a Escola do Posicionamento.
Estratégia como Perpective (perspectiva) – Abrange a Escola Empreendedora e a Escola do Conhecimento. Estabelece modos próprios de construção de estratégias a partir de modelos mentais e filtros cognitivos que projetam a visão coletiva de uma empresa sobre a realidade.
Estratégia como Ploy (artimanha) – Traduz-se na própria história dos enfrentamentos humanos, que, em um maior nível de sofisticação, foi absorvida pelos processos de gestão. É a estratégica com finta, manobra, onde estão em jogo todas as armas que uma empresa detém para sobreviver. Inclui-se neste modelo a Escola Ambiental.
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